Once upon a time 57 <뱃떼기 생산>

뱃떼기 생산이 말처럼 쉽지 않은 것은 나도 잘 안다. 생산관리를 맡아 보지 않았지만, 해외영업본부 살림을 관장하는 지원실을 맡으면서, 그 이전에 부품 수출을 맡으면서 재고관리는 개념 이상의 경험을 갖고 있었기 때문이다. 자동차는 흔히 20,000개의 부품을 조립해서 만드는 것이라고 한다.

 

생산 라인을 개념으로 보면 첫번 단계로 차체(body)를 조립한는 공정이 있다. 차 밑바닥같은 플로어 패널(floor pane)위에 뼈대를 용접해 붙이고 지붕을 얹은 다음 앞 뒤문짝을 달고 엔진 덮개와 트렁크 덮게를 단다. 그 다음에는 페인트 샵으로 이동해서 방청 프라이머리 페인트부터 시작해서 몇차례의 공정을 지나 최종 도색까기 끝낸다. 다음 공정은 조립 공정이다. 엔진과 변속기등 샤씨를 장착한다. 앞 뒤유리를 달고 실내 각종 기기와 좌석 등과 같은 내장 마무리를 하고 바퀴를 장착한 다음 각종 시험을 거쳐 생산 최종 라인에서 오케이 싸인을 받으면 출고 대기장으로 이송되는 대략 위와 비슷한 순서를 거쳐 조립된다.

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그러나 20,000 여가지 부품을 조립하는데는 백 단계 이상의 조립 단위 공정을 거친다. 매 공정에는 스톱워치로 측정된 숙련된 조립공의 작업 시간을 측정해서 조립 공정 단위마다 표준 작업시간이 주어진다. 이는 불변이다. 이렇게 해서 정해지는 것이 시간당 조립대수 UPH (unit per hour)이다. 이는 노조와도 언제나 극한 대립으로 조정하기 힘든 표준 작업시간이다. 여기서 작업의 미숙으로 어떤 작업이 밀리게 되면 전 공정에 영향을 미친다.

 

그러나 각 차종에는  기본 판매가격에 맞는 표준 스펙이 있고, 고가의 다양한 옵션과 편의장치가 있는 복잡한 트림 레벨의 스펙이 있어 각 스펙과 트림 레벨마다 약간의 작업시간의 차이가 난다. 이런 차이를 보정하는 방법은 생산관리 담당자가 적절하게 차종과 트림 레벨을 믹스하여 시퀀스를 정한다. 이렇기 때문에 생산관리 쪽에서 뱃떼기 생산에 대한 저항이 거세게 일어났다. 공장에서는 일일 생산량 목표가 있기 때문이다.

 

이렇게 해서 해외영업본부의 뱃떼기 생산 요구는 공장 샌산관리의 저항에 입씨름이 계속되었다. 이때 공장장을 맡고 있는 B 부사장이 있었다. 이 분과 나는 무슨 악연인지 무슨 일이 있을 때마다 극렬하게 부닥쳤다.

 

이런 상황에서 울산 공장 생산을 맡고 있는 그와 해외영업분부는 껄끄럽기 짝이 없게된다. 그는 일일 생산대수만 맞추면 되고 우리는 해외대리점 불만을 없애고 대리점의 재고 부담에 따른 재정부담을 줄여 대리점의 핀매력을 강화시켜주는 게 최 우선 과제였기 때문이다. 뱃떼기 생산이 필수 불가결했다. 뱃떼기 생산만 잘 해도 판매 지원비를 줄일 수 있는 비용절감에 큰 비중을 두는 대목이다.

 

이런 해프닝으로 경영진은 뱃떼기생산의 필료성을 인식하게 하는 큰 전환점이 되었나 그 당시에는 국내영업본부의 반대도 있어 현실적인 어려운 점이 많아 해외영업본부의 요구사항을 통째로 수용하지는 못하였다.

 

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